Việc tái cấu trúc quản trị các ngân hàng đã được đặt ra từ rất lâu nhưng không phải ngân hàng nào cũng quyết tâm thực hiện bởi ngại thay đổi và đầu tư tốn kém.
Đánh giá về mô hình quản trị của các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam vào thời điểm cuối năm 2013, ông Prajeesh Mukudan, Giám đốc bộ phận tư vấn bảo hiểm của EY không ngần ngại cho rằng “các công ty bảo hiểm nên ‘học’ các ngân hàng”. Vậy điều cần học từ ngân hàng về mô hình quản trị là gì?
Theo phân tích của ông Prajeesh Mukudan, các công ty bảo hiểm tại Việt Nam đa số sử dụng mô hình “hội sở-chi nhánh” theo nghĩa chi nhánh là một đơn vị kinh doanh độc lập và có rất nhiều quyền lực. Ngoài việc thực hiện yêu cầu về chỉ tiêu kinh doanh, chi nhánh hoạt động như một công ty riêng, chủ động mọi vấn đề và là nơi quản lý nhân sự, sản phẩm...
Lợi điểm của mô hình này giúp chi nhánh có tính chủ động cao hơn, nhưng độ rủi ro cho doanh nghiệp bảo hiểm rất cao bởi chi nhánh có thể đi sai mục tiêu của cả hệ thống, thậm chí cạnh tranh địa bàn, khách hàng lẫn nhau để đạt chỉ tiêu.
“Mô hình hội sở - chi nhánh bộc lộ nhiều nhược điểm và bị nhiều ngân hàng loại bỏ, thay thể bởi mô hình khối nghiệp vụ”, ông Prajeesh Mukudan cho biết.
Theo TS. Lê Xuân Nghĩa, Viện trưởng Viện Nghiên cứu phát triển kinh doanh, thực tế hiện nay trong ngành ngân hàng Việt Nam có không ít ngân hàng đang gặp vấn đề về quản trị, nhưng bên cạnh đó có một số ngân hàng đã chấp nhận đầu tư lớn cho nâng cấp quản trị ngân hàng theo các mô hình tiên tiến trên thế giới, thậm chí tiệm cận với các khuyến nghị của OECD và nhiều chỉ tiêu đạt chuẩn Basel II.
Với quan điểm, “ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh rủi ro, nên quản trị tốt là gốc rễ ngân hàng”, Techcombank đã thuê nhà tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới McKinsey để tái cấu trúc toàn bộ hệ thống từ năm 2009.
Mô hình “khối nghiệp vụ” cũng là sản phẩm của quá trình tư vấn này. Các chi nhánh bị giảm quyền quyết định, tập trung chủ yếu công tác phát triển khách hàng, còn việc quản trị nghiệp vụ được chuyển về hơn 10 khối nghiệp vụ khác nhau trên hội sở từ khối quản trị rủi ro, bán buôn, khối vận hành, quản trị nguồn nhân lực, dịch vụ ngân hàng cá nhân… Việc chuyển này thậm chí còn khiến chức danh Phó Tổng giám đốc chỉ còn lại là “hàm”, thay vào đó là các giám đốc khối nghiệp vụ.
“Thực tế quá trình chuyển đổi đã cho thấy việc chuyên môn hóa và chuyên nghiệp hóa đã giúp dịch vụ khách hàng của ngân hàng hoàn hảo hơn. Tái cấu trúc hệ thống không chỉ giúp quản trị ngân hàng tốt hơn mà phục vụ khách hàng cũng tốt hơn”, đại diện Ngân hàng cho biết.
Kết quả sau 5 năm thay đổi hệ thống quản trị, tổng tài sản Techcombank đã tăng gần gấp đôi đạt gần 160.000 tỷ đồng, tỷ lệ tăng này tương ứng với một loạt chỉ tiêu khác như vốn chủ sở hữu, huy động, cho vay… Đặc biệt chỉ tiêu an toàn vốn CAR luôn duy trì ở mức 13%, cao hơn nhiều so với với quy định 9% của Ngân hàng Nhà nước. Hàng năm, trong từng mảng hoạt động như Thanh toán quốc tế, Tài trợ thương mại, Bán lẻ, Công nghệ thông tin, dịch vụ khách hàng… ngân hàng được trao tặng nhiều giải thưởng trong nước và quốc tế uy tín.
Sự thay đổi thành công của Techcombank đã tạo động lực cho nhiều ngân hàng dịch chuyển theo. Thời gian gần đây, VIB, VPBank, Maritime Bank, MB… đã tiếp bước thuê McKinsey, Boston Consulting Group để tư vấn tái cấu trúc. Mới đây nhất là OCB vừa ký hợp đồng với KPMG triển khai dự án chuyển đổi hệ thống rủi ro.
Cũng theo TS. Lê Xuân Nghĩa, việc tái cấu trúc quản trị các ngân hàng đã được đặt ra từ rất lâu nhưng không phải ngân hàng nào cũng quyết tâm thực hiện bởi ngại thay đổi và đầu tư tốn kém. Những khó khăn trên thị trường tài chính tiền tệ thời gian qua là thách thức nhưng là động lực khiến hệ thống ngân hàng phải thay đổi. Những ngân hàng sớm tái cấu trúc mô hình quản trị và đã “gặt hái” thành công sẽ là bài học tốt cho những ngân hàng đi sau.
Minh Ngọc
Theo Trí thức trẻ
